У рынка есть запрос на инновационные решения, которые помогут увеличить интерес потребителей и повлияют на средний чек, товарооборот и лояльность. Именно такое решение мы разработали в Call to Visit, предоставив компаниям из разных отраслей возможность предлагать своим клиентам услугу бесплатного такси. Расскажу о том, как мы развивались, какие идеи приходили в голову, сколько это стоило и каких ошибок не удалось избежать.

Впервые идея оплачивать такси для потенциального покупателя появилась в 2017 году. Тогда я работал вместе с Дмитрием Егоровым во французской дата-компании, которая специализировалась на разработке технологических решений для маркетинга. Одной из категорий клиентов, с которыми мы работали, были девелоперы. Мы проанализировали воронку продаж в этом сегменте — от запуска рекламной активности до сделки — и выделили направление, которое можно и нужно было усилить. Слабым местом оказался этап звонок — встреча.

В данной категории бизнеса стоимость лида может достигать десятков тысяч рублей — и это только звонок, который не гарантирует сделку, ведь большая их часть заключается именно при встрече клиентов с застройщиком. При этом инструментария, который бы стимулировал конверсию звонка во встречу, у девелоперов не было. Мы решили такой инструмент создать: по нашему замыслу, он должен был ускорить встречу, тем самым увеличив вероятность сделки для потенциального клиента, принятия решения о встрече и самой её организации.

Гипотеза подтвердилась: девелоперы и их клиенты стали пользоваться сервисом, мы смогли просчитать выгоду, которую с его помощью получают застройщики (в среднем, конверсия из звонка в проведённую встречу при оффере бесплатного такси до офиса продаж увеличилась на 30%), и поняли, что сервис стоит развивать и масштабировать.

Так появился наш проект Call to Visit, за который девелоперы были готовы платить.

В него мы с партнёром на первом этапе вложили собственные 1,5 млн рублей (личные накопления, а также средства, полученные с продажи автомобиля). Инвестиции пошли на разработку технологии, которая позволяет быстро и легко интегрировать на сайт компании кнопку для заказа такси для клиентов.

Мы подключили несколько девелоперов, увидели, что они неоднократно используют сервис (кстати, некоторые из первых клиентов до сих пор сотрудничают с нами), и поняли, что наш бизнес пора масштабировать: наращивать команду разработки и продаж, вкладываться в маркетинг и т. д. Поэтому для дальнейшего развития мы привлекли первые инвестиции – так в проект пришёл Николай Шестаков, основатель маркетингового агентства Adventum, совладелец онлайн-сервиса YouDo, директор по медиа X5 Group.

Он вложил в проект 5 млн рублей, а также помог привлечь ещё 30 млн рублей в процессе развития компании. Сейчас Николай — совладелец компании, он принимает непосредственное участие в развитии бизнеса, помогает привлекать крупных федеральных клиентов, участвует в стратегическом развитии, включая привлечение инвестиций и взаимодействие с инвестфондами.

Как мы расширяли бизнес

Мы масштабировали наш сервис на девелоперские рынки Москвы и регионов: в июне 2018 года начали с крупных застройщиков столицы и области, затем перешли к более мелким, после чего, в феврале 2019 года, вышли на рынки Санкт-Петербурга и Краснодара. В этих городах мы реализовали много проектов и собрали кейсы. Позднее, в мае 2019 года, мы запустили сервис в Тюмени и Ростове-на-Дону, затем сервис появился в других городах-миллионниках. Сегодня мы охватываем более 200 городов России.

Параллельно мы прорабатывали другие категории бизнесов, которые потенциально могли быть заинтересованы в подобном сервисе и хотели найти как можно больше вертикалей: мы рассматривали автосалоны, медцентры, банки, торговые сети разных сегментов и т. п. По итогам анализа и тестирования выделили три ключевых продукта, которые работают и развиваются на текущий момент. Одним из первых направлений стало такси в офис продаж, о его механике я уже рассказал.

Второе направление: такси за покупки. Продукт позволяет торговым сетям увеличить чек и лояльность, а покупателю — с комфортом и без лишних трат привезти покупки большого объёма домой. В этом случае мы увозим людей из магазина с покупками при выполнении ими определённых условий (потраченная в магазине сумма и т. д. — какие именно, решает ретейлер).

Как мы пришли к этой идее? Очень просто. Так как наша прибыль зависит от числа совершённых с помощью сервиса поездок, мы стали искать сегменты с высокой частотой поездок и пришли к выводу, что это ретейл, и в первую очередь — продуктовый. Гипотеза услуги «Такси за покупки» была следующая: задача любого ретейлера — увеличить чек с каждого покупателя и долю его возвратов именно в эту торговую сеть, дополнительно, разумеется, увеличивая лояльность.



Человек, приходящий в торговую сеть пешком или приезжающий на общественном транспорте, ограничен в объемах покупок физическими возможностями, особенно если речь о женщинах или о людях в возрасте, которые в наших реалиях особенно часто ходят по магазинам. Такой покупатель не может приобрести много, даже если торговая сеть находится в километре от его дома.

Мы подумали, что заинтересованным купить больше нужно предложить сделку: за покупку товаров на определённую сумму мы предоставим транспорт до дома. Не менее важен такой момент: обычно человек покупает товары в разных торговых сетях и его финансы, выделенные на продукты, распределяются неравномерно. Поэтому, предлагая ему купить всё необходимое в одном магазине, мы не только перенаправляем его бюджет, но и обеспечиваем более плотную связь с брендом.

Проверяя идею, летом 2019 года мы запустили несколько пилотов в торговых сетях. Анализируя влияние оффера на средний чек, возвращаемость и лояльность клиентов, мы обнаружили, что услуга востребована у обеих сторон: и у покупателей и у бизнеса.

Мы спрогнозировали экономику: сколько будет стоить такси в среднем радиусе, в котором действует услуга, а бизнес подстроил свои условия под эту механику. Примерно в это время среди наших клиентов появились представители не только продуктового ретейла, но и сегмента бытовой техники и электроники, например сеть «М.Видео-Эльдорадо».

Третье наше решение, экспресс-доставка на такси, связано как раз с этой торговой сетью. Мы сотрудничали с с ней в рамках сервиса «Такси за покупку», а в пандемию кратно выросла потребность в экспресс-доставке товаров. Тогда партнёр обратился к нам с запросом на новый сервис. Так как мы уже выстроили взаимоотношения и подключили все популярные агрегаторы такси, мы быстро развернули часть бизнеса с фокусом на этот продукт, предложив торговой сети соответствующее решение. Эту услугу мы интегрировали в партнёров, и сегмент показал себя очень хорошо. В результате за 2020 год мы выросли на 415%.

Сегодня наш сервис используют сотни компаний, а число покупателей, заказавших с его помощью поездку на такси, превысило 1,5 млн. Так что мы продолжаем набирать команду и расширяться. Сейчас над проектом ежедневно работают более 30 человек, сформирован ряд полноценных отделов: от разработки продуктов и поддержки клиентов до развития бизнеса и т. п.

Деньги

Суммарно в компанию инвестировано более 30 млн рублей. После привлечения инвестиций от бизнес-ангелов мы на протяжении трёх лет выходили в точку безубыточности. В 2020 году мы покрыли все убытки, вышли в прибыль и наша выручка, благодаря экспресс-доставке и такси за покупки, по итогам года составила 324 млн рублей. Для сравнения: в 2017 году этот показатель был на отметке в 2,9 млн рублей. В планах на 2023 год — пробить отметку свыше 1 млрд рублей за счёт масштабирования существующих продуктов и создания новых.

Текущую прибыль мы реинвестируем в развитие бизнеса: в создание новых продуктов, команду, маркетинг. За текущий год мы серьезно обновили стратегию и позиционирование сервиса, выделили ряд ключевых направлений — всё это требует ресурсов.

Работа с бизнес-моделью

Запуск сервиса был для нас, его основателей, первым вызовом: раньше созданием бизнеса и его развитием мы не занимались. Поэтому нам нужен был структурный подход, чтобы мы могли эффективно двигаться вперёд. В этом нам очень помогло чутьё, образование и опыт работы в международной компании.

Для выстраивания устойчивой бизнес-системы мы решили обратить внимание на модель «треугольника Б–И» американского предпринимателя Роберта Кийосаки. Она состоит из пяти основных блоков (продукт, право, система, общение, денежный поток) и трех «китов», без которых бизнес не будет успешен: миссия, команда и лидерство.

Мы начали «брейнштормить», выписывать вопросы и по каждому направлению ставить задачи, а затем ранжировать их по приоритетам. Так, например, создавая продукт, мы хотели разработать инновационное решение, недорогую MVP. Затем проверили её жизнеспособность: если клиенты и представители бизнеса повторно пользовались нашим решением, это означало, что они смогли увидеть ценность продукта. Так и произошло.

С правовой сторонывозникла необходимость зарегистрировать юрлицо для подписания договоров с клиентами и оформить расчетный счёт для получения оплаты за оказанные услуги. Кроме того, нам нужно было получить патент на созданные технологии. Задумываясь о денежном потоке, мы поняли, что нам нужны решения, которые будут распределять и контролировать наши финансы: нам было необходимо подключить CRM-систему и нанять бухгалтера на аутсорс, чтобы выставлять счета, сдавать отчётность и т. д.

Миссиякомпании была сформулирована не сразу. Изначально она звучала так: «повышение благосостояния людей за счёт экономии средств на транспортном передвижении». Потом мы поняли, что такая формулировка не даёт чёткого представления о нашем решении и изменили её: «объединяем бизнесы и клиентов». Это не все блоки треугольника Роберта Кийосаки, которые мы перенесли на наш бизнес. Но эта модель определённо помогла нам в построении бизнеса на начальных этапах.

Ошибки и находки

Отсутствие практического бизнес-опыта не позволило нам добиться высокой эффективности в решении задач на начальных этапах развития. Это сказалось на сроках выхода проекта на безубыточность: по планам мы должны были достигнуть этого показателя через полтора года работы, на деле же точку безубыточности мы преодолели через три года, — и требуемых объёмах инвестиций. Сейчас мы понимаем, что с текущим опытом при тех же вложениях мы добились бы больших результатов гораздо быстрее.

Так как у нас не было не было системных подходов в подборе, обучении и ведении сотрудников, мы зачастую нанимали их, опираясь на интуицию. Часть из них работает в команде до сих пор, но с кем-то приходилось и расставаться. Из-за увольнений нам нужно было срочно закрывать позиции, тратить много времени на поиски людей и собеседования. Кроме того, нам были нужны новые сотрудники, когда сервис масштабировался, появлялись новые клиенты и направления. Мы поняли: нужно оптимизировать процесс найма и формирования кадрового резерва, и пришли к решению внедрить и регулярно использовать несколько практик.

Во-первых, важно постоянно искать сотрудников, проводить собеседования с подходящими кандидатами, формировать кадровый резерв, а также нанимать «на перспективу» тех, кто уже сейчас подходит компании, а не ждать, когда появятся должность и задачи. Это сэкономит время, позволит работать на будущее, быстрее расти и развиваться. Ведь именно скорость — определяющий фактор в бизнесе.

Во-вторых, обязательно давать тестовое задание. К сожалению, многие этим пренебрегают, хотя именно так можно принять наилучшее решение. Например, вы рассматриваете несколько кандидатов на одну позицию с похожим опытом и релевантными навыками, а по итогам собеседований вас устраивают все. Именно тестовое задание поможет сделать выбор. Часть из отобранных специалистов откажется от его выполнения, другая — выполнит некорректно или недостаточно хорошо, но кто-то обязательно справится, и именно им следует сделать оффер.

Составляя задание, мы всегда ориентируемся на выполнение тех задач, которые наиболее важны для каждой позиции. Кроме качества выполнения, всегда обращаем внимание на скорость, то, как человек понял задание, какие вопросы он задавал или не задавал по ходу выполнения. Это даёт возможность провести качественную оценку и сделать правильный выбор, который в дальнейшем позволит избавиться от текучки.

И, в-третьих, не пренебрегать помощью профессионалов. Мы на своём опыте убедились: если обратиться к HR-специалистам или в профильное агентство, процесс подбора идёт быстрее, а сам персонал более квалифицирован. Это очень важно, ведь именно от команды зависит то, каким будет продукт, как он будет развиваться и какое в итоге место сможет занять на рынке.

Ещё одна значимая ошибка — попытка масштабировать непроверенное решение. Несколько лет назад мы пробовали вывести наш продукт на рынок Дубая, не доработав сервис на Москве. В начале 2018 года мы получили деловое приглашение из эмирата, тогда с нами хотели встретиться и обсудить запуск проекта. Внутри команды мы обсудили эту возможность и приняли решение, что не будем отказываться. Первая встреча прошла прекрасно, нам буквально нарисовали золотые горы, и мы начали работу по запуску в ОАЭ.

Поездки отнимали много времени и денег (суммарно мы потратили на запуск в регионе порядка $150 000), но выйти в новую страну не получилось по нескольким причинам. Во-первых, на тот момент мы ещё не до конца отладили работу сервиса в домашнем регионе, что стало главной трудностью. Масштабировать продукт на другой рынок нужно только тогда, когда он максимально протестирован, бизнес-модель доработана и решение уже функционирует не только в одном городе, но и в других населённых пунктах внутри одной страны.

Кроме того, выходя за рубеж, важно анализировать особенности рынка, привлекать инвестиции под запуск проекта, искать партнёров в другой стране, а также определить сильного лидера из основной команды, который будет на месте контролировать запуск и развивать продукт. У нас всего этого не было. Но этот опыт помог понять, что нужно вначале довести сервис до значимых цифр на одном рынке и только потом масштабировать его — даже в рамках той же территории, что уж говорить о другой стране с иным менталитетом и бизнес-ситуацией.

Взгляд в будущее

Сейчас мы развиваемся в двух направлениях. Во-первых, фокусируемся на масштабировании существующих продуктов. Во-вторых, ведём работу над новыми решениями: в этом сегменте важно сначала проверить гипотезы, а затем масштабировать те из них, которые показали эффективность и перспективность. Для этого в команду привлекаются опытные специалисты разных профессий.

Одним из новых направлений работы стало создание приложения, в котором покупатели смогут в режиме реального времени видеть офферы от бизнеса в зависимости от локации, в которой они находятся. В нашем основном продукте мы работаем с текущей аудиторией компаний по модели «от бизнеса к клиенту», а здесь хотим поступить наоборот, тем самым становясь инструментом для привлечения новой аудитории.

Сейчас мы активно занимаемся его разработкой. В ноябре запустим закрытое альфа-тестирование, которое сначала пройдёт среди наших сотрудников и узкого круга близких, затем, в декабре, планируем перейти к бета-релизу (в тестировании уже будут принимать 300–500 человек из Москвы, которые смогут увидеть предложения от продуктовых магазинов и посетить их). После получения положительных результатов (ориентировочно до конца 2021 года) мы планируем привлечь новый раунд инвестиций — по нашим прогнозам, от 80 до 150 млн рублей — и официально выпустить продукт на рынок.

После того как мы запустим этот сервис и успешно проверим его, мы сможем начать тестировать зарубежные рынки, например США.

Фото: Pexels, Pexels License

Читать далее

©



You may also like