В криптовалютной компании Koda Finance особая культура труда. По словам генерального директора Джеймса Гейла, его команда из 40 человек воспринимает офис как место работы и как образ жизни. «Мы много общаемся как в офисе, так и за его пределами. Группы Koda в Whatsapp никогда не спят», — говорит он. Когда в мае компания начала чередовать работу в офисе и дома, одни сотрудники стали приходить в офис один или два раза в неделю, а другие — пять. Но они быстро поняли, что с некоторыми людьми могут больше никогда не встретиться. Тогда компания начала проводить совместные обеды и устраивать футбольные турниры, опасаясь, что кто-то из сотрудников почувствует себя обделенным.

Многие офисные компании переходят на гибридную модель, как и Koda. Исследования в США показывают, что около 70% фирм — от малых предприятий до гигантских корпораций, таких как Google, Citi и HSBC — хотели бы регулярно видеть сотрудников в офисе. Девять из десяти руководителей отрасли сказали McKinsey&Company, что их организации будут совмещать удаленную работу и работу в офисе. Однако у 68% организаций нет подробного плана, как это реализовать.

Эта неподготовленность приносит всевозможные проблемы. Ключевые сотрудники несчастны, они чувствуют выгорание и уходят. Множество компаний хотели бы дать людям право выбора, в какие дни ходить в офис, чтобы они работали вместе с теми коллегами, которых хотели бы видеть лично. Но эта стратегия проблематична. Разделение на отдельные дни подтолкнет к формированию рабочих стай или племен.

Раньше мы наблюдали такие группировки, в которые чаще всего собирались люди из одного отдела, на рождественских вечеринках и посиделках после рабочего дня. Теперь причины возникновения этих групп стали более запутанными, ведь кто-то работает в офисе, кто-то из дома, а кто-то чередует оба подхода.

«Рабочие племена — не новость, — говорит Эми Баттерворт, психолог и главный консультант Timewise. — Нас тянет к людям, чья жизнь и опыт похожи на наши».



По словам Баттерворт, это может привести к «групповому мышлению» и потере творческих способностей, а также создать «разрывы во влиянии» между теми, кто работает в офисе, и их коллегами, кто чаще работает из дома. Эти разрывы могут отрицательно сказаться на разнообразии и инклюзии, особенно, если это касается людей с проблемами со здоровьем, интровертов или тех, кому больше нравится работать удаленно. «Важно, чтобы их голоса были слышны так же хорошо», — говорит Баттерворт.

Кампания по возвращению в офис также непропорционально сильно повлияет на сотрудников, занятых неполный рабочий день. По данным отчета, опубликованного в июне в Timewise, во время изоляции половина британских сотрудников, занятых неполный рабочий день, либо были сокращены, либо считались «временно отсутствующими» (в отпуске без содержания). Среди штатных сотрудников таких была треть от общего числа.

По прогнозу Timewise, многих сотрудников, занятых неполный рабочий день, уволят. «Мы предупреждаем, что люди, которые исполняют обязанности по уходу, — в основном женщины, — будут вынуждены делать трудный выбор между безработицей и более продолжительным рабочим днем, который им не по силам», — говорит Баттерворт.

Также существование рабочих группировок чревато тем, что главный партнер по инновациям в BT Никола Миллард называет «двухскоростной организацией»: разрозненные сотрудники, которые не могут сотрудничать. «Если верить «Frankie Goes to Hollywood», два племени могут очень легко вступить в войну», — говорит Миллард.

Офисное племя, работающее фиксированное время с 9 до 5, сталкивается с большим количеством сложностей — например, поездки в офис, общая деятельность — и налаживает отношения лицом к лицу.

Удаленное же племя работает в режиме, который Миллард называет «конфетти времени». Обычно они начинают раньше, заканчивают позже, чаще делают перерывы, но их социальные связи, как правило, слабее, потому что большинство из них сформированы онлайн. «Приходится пожертвовать служебными романами, но групповое мышление и недоверие к «чужим группам» могут нанести серьезный ущерб желанию и способности сотрудничать с другими людьми, — говорит Миллард. — Вот почему способность к работе в сети — как в цифровом, так и в физическом пространстве — это навык, который нужен каждому при гибридном графике».

Иногда эти различия связаны скорее с восприятием, чем с реальностью, говорит Миллард. «Люди могут ходить в офис по понедельникам, средам и пятницам, потому что считают, что в это время придет начальник», — говорит она. — У вас довольно быстро может возникнуть беспокойство о возможностях, которые вы упускаете, даже если это не так».

По словам Баттерворт, сложно видеть приверженность и долгие часы работы тех, кто вне офиса, поэтому работодатели должны играть на опережение и делать невидимую работу видимой. «Руководителям высшего звена необходимо стать образцом для подражания и сделать удаленную работу достаточно видимой, а также проактивно анализировать с подчиненными, как обеспечить максимально инклюзивное управление коммуникацией и взаимодействием», — говорит она.

По словам Баттерворт, менеджеры также должны «повышать квалификацию» и проходить обучение, чтобы решать проблемы, связанные с гибридной работой. Руководителям следует задаться вопросом, действительно ли нужно личное взаимодействие: требуется ли собрание всей команды или можно обойтись электронным письмом? Боссам также следует готовиться к встречам и принятию решений с участием как офисных сотрудников, так и удаленных коллег, чтобы обеспечить последним равноценную платформу.

Работодатели не должны быть слишком скрытными в своей внутренней работе, считает Миллард. Прозрачность присутствия, рабочего процесса и календарей важна, но это зависит от готовности руководителей открыть свои данные для всеобщего обозрения. «Координация — важный аспект продуктивной гибридной работы», — говорит она.

Возвращение на работу создает проблемы, но также открывает возможности, особенно для совместного труда. В ходе исследования Баттерворт обнаружила, что команды, полностью работающие в офисе, иногда ведут себя негативно. «Большинство людей в офисе обращаются к любому, кто присутствует на работе в этот день, чтобы поделиться идеями и задать вопросы, которые затем помогут обосновать их решения, — говорит Баттерворт. — Но, возможно, это не те люди, которых стоит спрашивать».

По словам Баттерворт, у организаций, изначально работающих удаленно, как правило, более открытая письменная культура, в которой увидеть и обсудить общие дела можно в любое время. «Пандемия показала, что цифровые технологии — отличный нивелир, — Миллард. — Когда все находятся в отдельных виртуальных видео-квадратах, все видны одинаково. Это говорит о том, что гибридный офис — это прежде всего цифровые технологии».

©



You may also like