Первые энтузиасты, которые экспериментировали с удаленной работой, появились более полувека назад. Их опыт оказался необычайно ценным в экстремальных условиях. 

17 июля 1963 года Джек Ниллес вот уже несколько часов сидел в коридоре Пентагона, прихлебывая дрянной кофе, чашку за чашкой, в ожидании совещания, которое в итоге не состоялось. Ниллес, ученый, авиаконструктор ВВС США, примчался в Вашингтон из своего дома в Лос-Анджелесе после того, как накануне его срочно вызвали для проведения брифинга по разработке новых разведывательных спутников. Пока он сидел там, в голову ему приходили те же мысли, что и миллионам других «белых воротничков» многие годы спустя: «Я мог бы быть более продуктивным, работая дома».

«Мне пришлось сесть на чертов самолет, провести бессонную ночь, потом потратить день зря, а потом возвращаться», — вспоминает 89-летний Ниллес. Главнокомандующий Аэрокосмической корпорации использовал систему видеонаблюдения для связи с Пентагоном, но у Ниллеса не было такой роскоши. Поэтому он решил что-то с этим сделать.

«Обычно люди в Лос-Анджелесе ездят на работу в офис, расположенный где-то в центре города, но что если бы сотрудникам не нужно было садиться в машину и ехать куда-то, просто чтобы попасть на работу? — задался вопросом Ниллес. — Я помог НАСА отправить человека на Луну, так почему я ничего не могу поделать с проблемой ужасных дорожных пробок в Лос-Анджелесе? И я подумал: если работать из дома, то нет необходимости ездить на работу». Так начался первый в мире широкомасштабный эксперимент по гибридной работе.

Ниллес назвал эту концепцию «частично удаленная работа», она сочетала в себе рабочие дни в офисе и дома. Благодаря пандемии миллионы современных работников прошли краткий курс обучения тому виду труда, который он опробовал: по данным Управления национальной статистики, только в Великобритании в 2020 году почти 30% сотрудников выполняли удаленную работу, тогда как в 2019 году этот показатель составлял 12,4%. Теперь же мы переходим к практике, которую Ниллес и его современники заложили в начале 70-х годов. Спустя почти полвека их концепция становится мейнстримом. Исследование Future Forum, исследовательского консорциума Slack, показало, что к ноябрю 2021 года по всему миру число работников, использующих гибридный подход, выросло до 56% по сравнению с 46% в мае 2021 года.

Дать людям выбор, как и откуда они хотят работать, казалось пугающей перспективой для руководителей крупного бизнеса. Когда Ниллес впервые предложил провести исследование гибридной работы, его боссы в Аэрокосмической корпорации заявили: «Забудьте об этом. Мы инженеры, мы работаем с металлом, нам нет дела до сантиментов», — вспоминает ученый. Это не остудило его энтузиазм, он рассказал о своей идее бывшему коллеге в Университете Южной Калифорнии, и ему предложили там работу в качестве директора по разработке междисциплинарных программ, координирующего группу ученых из различных отраслей для исследования гибридной рабочей концепции. «Никто толком не понимал, что это значит, и это было прекрасно, потому что я мог делать все, что захочу!» — смеется Ниллес.



В 1973 году, получив грант от Национального научного фонда, Ниллес собрал группу ученых из разных отраслей, чтобы проверить, будет ли эффективна частично удаленная занятость в реальной компании, и посмотреть, какое влияние она окажет на производительность и энтузиазм. Сотрудники участвующей в исследовании национальной страховой компании несколько дней в неделю работали дома, используя телефон, а несколько дней ездили в специально созданный дополнительный офис на автобусе, велосипеде или добирались пешком. В конце дня результаты их работы поступали в мини-компьютер, а затем ночью все данные передавались на главный компьютер в центре города.

Результаты в течение 9 месяцев были ошеломительными: текучесть кадров снизилась с 35% до нуля, производительность выросла на 1%, а компания стала экономить на обучении, текущих расходах и больничных. 

Слухи распространились, и другие ученые организовали аналогичные проекты с национальными предприятиями. Несмотря на неоспоримые преимущества, самым большим камнем преткновения всегда были работодатели. Часто компании принимали участие в программе, внедряли все необходимое, а когда производительность труда начинала расти, а операционные расходы снижались, новый генеральный директор выдергивал вилку из розетки. «Особенно это касалось руководителей высшего звена, которые были воспитаны в индустриальную эпоху и просто не воспринимали эти компьютерные штучки», — рассказывает Ниллес.

Но потребуется гораздо больше, чем уход всех офисных мастодонтов, чтобы решить все проблемы с организацией гибридной работы в 2022 году. Это и бесконечные рабочие дни, и банальная грубость, и одержимость совещаниями в Zoom, и новые группировки токсичных людей. Все еще неясный термин «гибридный график» может означать работу преимущественно в офисе или появление в нем только раз в квартал. В некоторых компаниях комбинация может даже определяться с каждым конкретным сотрудником. У каждого своя интерпретация.

Помимо понимания смысла гибридной работы, некоторые предприятия не хотят вкладывать средства в адаптацию своих методов ведения бизнеса. Согласно недавнему опросу, проведенному Work Foundation и Chartered Management Institute (CMI), две трети менеджеров (65%) в Великобритании не прошли обучение тому, как управлять персоналом с удаленным графиком работы. И хотя 79% мировых компаний намерены внедрять гибридную работу, умеренно или масштабно, согласно данным, собранным гигантом профессиональных услуг EY, только 40% фактически сообщили своим сотрудникам об этих планах. Несмотря на недостатки, сотрудники являются поклонниками идеи перехода: 68% работников умственного труда во всем мире сообщили компании Future Forum, что они предпочли бы гибридную работу. Поскольку гибридная работа становится все популярнее, стоит вспомнить, путь к успеху уже был проложен десятилетия назад первыми последователями.

Ниллес рекомендует предлагать руководству оценивать результаты, а не процессы, даже если ваш руководитель еще не дошел до этого. «Изложите, что вы будете делать, работая дома, и какие результаты они могут ожидать, будьте конкретны в графике и цифрах, — советует Ниллес. — Вскоре вы покажете им, что будете работать лучше, чем раньше, потому что они не будут все время дышать вам в затылок».

Дэвид Флеминг, который работал с Ниллесом над программой удаленной работы, утверждает, что не стоит рассчитывать на то, что гибридная схема приживется мгновенно. Важнейшей частью работы Флеминга было проведение разных тренингов для сотрудников и руководителей на удаленной работе. Он обнаружил, что разница между хорошим менеджером и хорошим менеджером в удаленном режиме только в обучении. 

Он также создал руководящую группу по удаленной работе во главе с человеком, который, по словам самого Флеминга, видел этот гибридный рабочий график не как экспериментальный режим, но как нечто, что снизит потребность в высотных зданиях и смягчит экологические последствия поездок на работу. Хотя для большинства это непосильная задача, основной принцип превалирует: если вы нанимаете специального гибридного сотрудника на руководящую должность, это делает переход и необходимые эксперименты более эффективными для всех.

Необходимо отказаться от универсальных подходов, и руководители должны планировать, что сотрудники будут использовать пространство и обстановку по-разному. «Увлекающиеся люди, которые любят быть в окружении других, захотят перебить всех остальных и высказаться, — объясняет Флеминг. — Так было со мной, я просто старался наверстывать упущенное». И не надейтесь, что офисные сплетни утихнут с увеличением числа гибридных рабочих мест. «Мы обнаружили, что те, кто работает частично удаленно, знали больше сплетен, чем те, кто работал полностью в офисе, просто потому, что они более активно выясняли, что происходит, — говорит Ниллес. — Они становились настоящими шпионами».

Нет никакой гарантии, что заставлять всех проводить время вместе — это хорошая идея. В начале программы компания по разработке программного обеспечения, сотрудники которой были разбросаны по всему миру, решила провести ежегодную вечеринку в Денвере. «Как только все эти люди встретились лицом к лицу, они поняли, что ненавидят друг друга, — рассказывает Ниллес. — Они просто не могли ужиться, и первая встреча была для них последней. Нет никаких гарантий, что вам понравятся ваши коллеги, даже если вы уже работаете с ними».

«Для тех, кто столкнулся с этим внезапно два года назад, самое сложное — найти оптимальное соотношение между временем в офисе и работой из дома», — говорит Ниллес. Он считает, что производительность останется неизменной, в то время как количество дней, когда люди будут работать в офисе увеличится. Он утверждает: «Как мы твердили последние 30 лет, кабинки должны уйти, и офис должен быть местом, где можно взаимодействовать друг с другом».

Наше знакомство с таким видом работы началось внезапно и при неблагоприятных обстоятельствах, но это не должно становиться серьезным препятствием. Академик Джоанн Пратт, чей интерес к работе на дому возник с появлением IBM PC в 1981 году, на собственном примере доказала, что переход в аварийном режиме не является катастрофой. В 1989 году землетрясение Лома-Приета привело к обрушению моста через залив Сан-Франциско — Окленд, в результате чего группа сотрудников не смогла доехать до офиса.

«Я подумала тогда: «Боже мой, вот он — шанс убедиться, как действительно можно работать удаленно», — рассказывает Пратт. — Я опрашивала сотрудников до обрушения и после ремонта, и более половины продолжали работать на дому. Остальные вернулись, потому что у них дома не было технологий, необходимых для продолжения работы. Или проект закончился, и они перешли к чему-то другому — никто не остановился по той причине, что это не сработало».

Пратт, рядом с которой работают пылесосы, пока она общается в Zoom из своего дома в Санта-Фе, смеется: «Вот они, прелести гибридной работы». Она считает, что этот подход обогащает жизненный опыт. «Люди все время меняются, и гибкость позволит работе меняться тоже, — считает Пратт. — Нам стоит оценивать качество жизни, а не только качество работы, и хотя гибридная работа не является идеальным решением, это гибкий способ жить в будущем».

Благодаря своей новаторской работе, Ниллес, Флеминг и Пратт объездили весь мир, консультировали членов правительства и политиков по внедрению полезных и устойчивых моделей удаленной работы, одновременно испытывая их на себе. На каждом шагу они встречали сопротивление руководства компаний. И хотя они огорчены тем, что это потребовало 50 лет — и одну пандемию — чтобы гибридная работа привлекла к себе заслуженное внимание, они воспринимают такие колебания с оптимизмом. «Часто, когда мы чего-то боимся, а потом видим другую сторону медали, это становится приемлемым, — считает Флеминг. — Мы должны с уважением относится к тем опасениям, которые выражает бизнес, и постепенно они развеются».

Сообщение Пятьдесят лет и одна пандемия появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

©



[yuzo id=820442 ]